Vivim en una societat postindustrial que posa en relleu que les organitzacions han de saber exercir una excel·lent gestió del seu equip humà. Malgrat que no és gens fàcil, per mitjà dels errors, del bagatge i de la lectura, fa que avui un cregui que el deure de tot directiu hauria de ser alinear els interessos de les persones que treballen amb el projecte de la seva organització, ja sigui privada o pública.
De fet, lluny del criteri fordista… el factor o mitjà més important per a tota organització és aquell que després de treballar se’n va cap a casa. Amb tot, cal entreveure que existeixen tres grans perills o equívocs: primerament, els famosos silencis organitzatius, basats en la por d’opinar pel que diran i la incapacitat de relacionar-se entre les persones que treballen en una mateixa organització. En segon lloc, el que s’anomena el sentit de la propietat, ja que un projecte o informació no són d’una persona, sinó de tota l’organització. I el tercer gran equívoc és no entendre que probablement si volem els millors professionals, ens calen polítiques d’incentius basades en la cerca de l’equilibri professional i personal, el creixement personal i el fet d’anhelar valors compartits.
Ras i curt, aquesta societat de la informació propicia que organitzacions hagin de deixar endarrere tant la direcció per instruccions que fa que la persona no tingui cap capacitat d’autonomia, com aquella direcció per objectius que busca tan sols rendiments i que a voltes oblida els valors que persegueix l’empresa o entitat; un aclariment, caldria estructurar els necessaris objectius al voltant dels valors compartits, no a la inversa. Amb tot, especialment, ens hem d’anar acostumant a aplicar sempre la direcció per valors, on després de compartir els valors essencials per a tota organització, les direccions funcionals (i persones) guanyen amb descentralització, velocitat de decisió, creativitat, i amb saber donar respostes autònomes sempre supeditades als interessos corporatius. Això sí, malgrat les bondats de saber delegar, sempre cal tenir present que sovint la direcció general, la gerència, etc., davant d’opcions diferents, haurà d’agafar no la que tingui més consens, sinó aquella que més s’adapti als interessos estratègics de l’organització.
Darrerament, m’agradaria reflexionar sobre les condicions bàsiques que hauria de tenir tota persona que gestioni un equip.
D’entrada, una que costa, fer autocrítica, ja que solament si sabem conèixer les pròpies debilitats aprendrem a gestionar les persones que depenen de nosaltres.En segon terme, saber fer ús de l’agraïment, deia Thomas Hobbes en el Leviatan que l’agraïment és la base perquè les persones tinguin relacions pacífiques. D’altra banda, una altra de les competències clau per dirigir persones és la humilitat i, per tant, la capacitat de deixar endarrere la supèrbia, saber demanar perdó, etc. Els deixo una fórmula matemàtica per si la volen aplicar: el talent d’un directiu és igual al quocient entre el talent que es té dividit pel talent que un creu que té.
Ja per acabar, les persones no són importants en l’activitat de tota organització perquè són persones, sinó perquè són l’activitat, així, sense un equip humà sòlid, no hi ha ni valor afegit, ni moral, ni probablement, a mitjà termini, futur.
Eduard Barcons Comellas
Gerent
Publicat a: Berguedà Setmanal / Regió7 DISSABTE, 22 DE MARÇ DEL 2014 pàg.7
